Николя Мор, который получил новую должность в Renault, заявил «Ведомостям», что готов совмещать ее с работой на «АвтоВАЗе», чтобы добиться успеха в Тольятти

Француз Николя Мор не испугался принять вызов и променять президентство в крупной и успешной компании Dacia на аналогичную должность в небольшом (по меркам мирового автопрома) и убыточном «АвтоВАЗе». Переехав в Тольятти в 2016 г., Мор вскоре дал интервью «Ведомостям», в котором заявил, что благодаря реформам «АвтоВАЗ» должен достичь операционной безубыточности в 2018 г. Это обещание Мор выполнил на год раньше срока – компания стала прибыльной на операционном уровне уже в 2017 г. Да, у компании по-прежнему очень большая долговая нагрузка и из-за выплат по кредитам бизнес «АвтоВАЗа» все еще убыточный. Но перспективы не мрачные: авторынок в России наконец начал расти, новые модели «АвтоВАЗа» прекрасно приняты покупателями, и теперь руководство компании рассчитывает, что в течение трех лет «АвтоВАЗ» покажет и чистую прибыль.

Казалось, что наконец-то волжский автозавод получил эффективного и профессионального менеджера из автопрома, под руководством которого «АвтоВАЗ» может строить долгосрочную стратегию. Тем неожиданнее оказались новость о назначении Мора старшим вице-президентом Renault (его предшественник был переведен на должность председателя правления Nissan North America) и последовавшее затем заявление гендиректора «Ростеха» (акционер «АвтоВАЗа») Сергея Чемезова о том, что Мор уйдет из «АвтоВАЗа» в Renault.

В интервью «Ведомостям» Мор рассказал, как совмещает две должности и как планирует развивать «АвтоВАЗ» и Renault.

– Вопрос о причинах лучше задать ему. Также я не хотел бы комментировать переход [в Nissan North America] моего предшественника на этой должности [Дени Ле Вота]. Что касается моего перехода в Renault, я думаю, что меня выбрали на эту должность из-за того, что я знаю Россию по текущей работе, знаю Румынию по работе предыдущей, достаточно хорошо знаю Турцию. С точки зрения знания экономики региона я, пожалуй, был самым опытным кандидатом. Как мне удается совмещать две эти работы? Конечно, большую часть своего времени я посвящаю «АвтоВАЗу». Это нужно для выполнения среднесрочного плана развития компании. Тем не менее я значительную часть времени посвящаю и Renault. С начала января я организую свою работу так, чтобы больше делегировать. Могу сказать, что пока все идет нормально. Это другой опыт. Для меня было проще, конечно, находиться в основном в Тольятти. Теперь ситуация несколько сложнее с организационной точки зрения, но это не мешает эффективно управлять «АвтоВАЗом».

– В настоящий момент я работаю в двух должностях. Таково указание со стороны [председателя совета директоров и гендиректора Renault Карлоса] Гона и Чемезова, чтобы «АвтоВАЗ» был в хороших руках – я говорю сейчас о себе.

– Я был бы очень огорчен, если бы мне пришлось уйти с «АвтоВАЗа» именно сейчас. Это всегда одинаково: в первый год вы готовите план, во второй его выполняете, а в третий год пожинаете плоды его реализации. Третий год – очень хороший. (Улыбается.)

– Не без этого. Но в любом случае и в другой своей должности я заинтересован в хороших результатах «АвтоВАЗа».

– Я не знаю про такую сделку. (Смеется.) Если говорить серьезно, то я верю, что одновременно заниматься обоими направлениями возможно. «АвтоВАЗ» сейчас входит в новый этап трансформации, особенно это касается разработки новых автомобилей. И необходимо обеспечить правильное выполнение нашего среднесрочного плана. Факт того, что я сижу сейчас на двух стульях, даже помогает: связи между «АвтоВАЗом» и Renault стали сильнее, чем были раньше. Это не первый мой опыт работы в двух должностях одновременно. Когда я работал в RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization, общая закупочная компания альянса. – «Ведомости»), у меня была команда во Франции и Японии. Я работал в двух офисах, ездил и управлял на расстоянии. Я знаю, как это работает. Это просто другой опыт. Он не такой простой, как когда вы сосредоточены на одном деле и находитесь в одной локации. Но сейчас есть различные эффективные инструменты контроля и управления (показывает на смартфон).

– Да, «Рено Россия» также находится в сфере моей ответственности в рамках второй должности в Renault. Я был недавно на заводе в Москве. У нас был обзор эффективности этой производственной площадки. Хороший завод, хорошая команда, хорошие результаты.

– Офис и дом есть в Тольятти, офис и дом есть в Москве, офис и дом есть в Париже.

– В Париже.

– Это необычный опыт. (Смеется.) Иногда вы просыпаетесь и пытаетесь понять, где находитесь.

– По среднесрочному плану развития мы должны были достичь операционной безубыточности в 2018 г., а с 2019 г. – положительного свободного денежного потока. Конечно, мы довольны, что смогли достичь позитивной операционной маржи на год раньше. Это результат командной работы.

Что касается чистого результата, то в связи со значительной процентной нагрузкой мы по-прежнему находимся в отрицательной зоне – минус 9,7 млрд руб. Но это намного лучше, чем было в предыдущем году (чистый убыток за год сократился в 4,6 раза. – «Ведомости»). Следующая цель – начать получать чистую прибыль, есть намерение достичь этой цели в ближайшие три года. Это основано на допущении дальнейшего восстановления российского рынка, развития экспортных продаж, послепродажного обслуживания, производства по заказам партнеров по альянсу Renault-Nissan-Mitsubishi и постепенного улучшения балансовой отчетности, сокращения долга, снижения процентной нагрузки.

– Да, с 10 млрд руб. в 2016 г. до 7,3 млрд в 2017 г. В дальнейшем планируем эти расходы и дальше снижать. Но не надо недооценивать того факта, что мы уже по итогам 2017 г. смогли показать положительную операционную маржу. Если вы детально посмотрите [на отчетность], то увидите, что больше нет обесценения, мы находимся в более здоровой ситуации.

– Благоприятный курс рубля в 2017 г., а также оптимизация расходов – в работе с поставщиками и внутри компании, включая оптимизацию численности. Причем мы это сделали так, что все нашли работу.

– На конец 2015 г. численность сотрудников группы «АвтоВАЗ» составляла 56 500 человек, в конце 2016 г. – 51 500 и в конце 2017 г. – 46 500. То есть ежегодно численность снижалась примерно на 5000 человек. Но мы и новых людей принимали на работу. В этом году, например, собираемся нанять около 350 инженеров – со всей России.

– Он в Тольятти и остается там.

– Возможно, это было справедливо с учетом объемов [производства и продаж] в 2016 г. Но при текущих объемах мы считаем, что численность сбалансирована. Возможно, у нас будет небольшая корректировка в некоторых департаментах и дочерних компаниях. Но отдельные предприятия очень эффективны. Например, «Lada-Ижевск» по эффективности может входить в топ-10 заводов Renault.

– У нас много KPI – например, по качеству, и Ижевск по этому показателю сходен с заводом [Renault] в Москве. Еще один показатель – эффективность производства. Мы сравниваем стандартное время для производства автомобилей с фактическим. Здесь Ижевск тоже сравним с заводом в Москве, где, к слову, произошли значительные изменения. Я был там дважды – в 2013 г. и в начале февраля 2018 г. Они идут в правильном направлении. Есть и другие KPI, включая эффективность логистики, потребления электроэнергии, использования запасных частей и проч.

Возвращаясь к Ижевску: его модернизацией занимались японские коллеги [из Nissan]. От них было 14 экспертов. На «Lada-Ижевск» вы чувствуете себя как на японском заводе. [Хотя] японцы уже уехали, передав свои знания российской команде, которая теперь управляет предприятием. Большое преимущество производственной системы альянса [Renault-Nissan] в том, что его участники становятся членами мирового клуба. Они могут посетить любое предприятие, посмотреть, скопировать что-то. Эффективность завода хорошая. Что касается Тольятти, линии сборки автомобилей на платформе B0 и Kalina/Granta развиваются в правильном направлении.

– Есть глобальный запрос со стороны российских властей – российские активы, находящиеся за рубежом, должны по возможности возвращаться в Россию. Акционеры «АвтоВАЗа» обсудят и согласуют это между собой.

– Мы планировали занять 20% в сегменте легковых автомобилей, и эту долю мы получили в прошлом году. Новая цель – 20% всего рынка [легковых и легких коммерческих автомобилей].

– Прежде всего – видя потрясающий успех наших новых автомобилей Vesta и Xray. Плюс новые продукты, которые мы будем выводить на рынок в ближайшие месяцы и годы. Некоторые из них можно будет увидеть на Московском автосалоне [в конце августа 2018 г.]. Мы считаем, что у Lada будет увеличение доли рынка уже во второй половине года.

– Команда, которая занимается экспортом автомобилей Lada, частично находится в Москве, частично в Тольятти. Некоторые люди пришли из Renault. Управляет этой командой Макс Миссана. До прихода на «АвтоВАЗ» [в 2016 г.] он занимался всеми импортерами Renault, так что у него хорошие знания о мире, конкретных рынках, это очень помогает. Что мы стараемся делать? Первое – это использование глобальной сети Renault для поддержки продаж Lada. Например, в Белоруссии мы выбрали в качестве импортера ту же компанию, что у Renault. В Ливане у нас тот же импортер, что у Nissan. Это нам поможет и в долгосрочной перспективе, когда будем делать некоторые автомобили Lada на платформах альянса. Мы могли бы также рассматривать возможность сборки автомобилей Lada на любом заводе Renault или Nissan при возникновении такой рыночной конъюнктуры.

– Пока еще не принято решение по всем моделям, но многие из них будут базироваться на платформах альянса.

– Основной бренд в регионах сегодня – это Renault. Есть и другие бренды, например, Samsung – локальный в Корее, Dacia – в странах Европы. В остальных регионах у Renault нет второго бренда. Если мы хотим увеличить долю рынка и ввести второй бренд – им может стать Lada. Такое предложение прозвучало на конференции Renault, которая прошла осенью 2017 г.

– Это достижимо – с учетом текущей доли в 36,2% (34,7% без учета Mitsubishi. – «Ведомости») и планов по выводу новых автомобилей.

– У нас есть производственные мощности. Плюс дилеры Lada проходят этап ребрендинга. Дилеры Renault, Nissan тоже эволюционируют. Я уверен, что мы достигнем доли в 40%.

– У Lada сейчас 300 точек продаж, и 50 из них уже полностью соответствуют новым требованиям. Когда приехал Ян Птачек [исполнительный вице-президент «АвтоВАЗа» по продажам и маркетингу], мы перезапустили коммуникации с дилерами. Провели четыре конференции и поняли, что дилеры заинтересованы в развитии бренда Lada. Конечно, этому помогает система мотивации. Проводимый ребрендинг центров продаж учитывается при выплате бонусов дилерам (1%-ный инвестиционный бонус. – «Ведомости»).

– Так же как и с операционной маржей, мы идем впереди плана. Первоначально предполагалось, что к концу 2017 г. будет 20 дилерских центров, полностью соответствующих новому фирменному стилю. Мы достигли, как я уже упомянул, 50. Завершить процесс планируется в течение трех лет.

– Мы ее изменили в 2017 г. и довольны той системой, которая есть сегодня. Дилеры ею тоже, кажется, довольны.

– И так и так. Но это было сделано мирным путем – так же, как и при оптимизации численности [сотрудников «АвтоВАЗа»]. Сейчас один из вызовов для нас – увеличить долю в Санкт-Петербурге, Москве, городах Сибири и на Дальнем Востоке. И для нас важно, чтобы мы были способны удовлетворить требования потребителя. При этом мы достаточно реалистичны: в Москве внутри Садового кольца больше европейских автомобилей, чем российских. Но, например, в Подмосковье ситуация другая. Похожая ситуация и в Санкт-Петербурге. У нас уже достаточно хороший прогресс в двух столицах, мы видим здесь все больше автомобилей Vesta. Сейчас мы стараемся развивать корпоративные продажи – такси, каршеринг и т. д. Мы усиливаем нашу команду по корпоративным продажам: есть стратегия, как развивать это направление, в том числе за счет госзакупок – для полиции и проч.

– Мы думаем о необходимости создания точек технического обслуживания в небольших городах, чтобы клиентам не нужно было ехать за несколько сотен километров для сервиса. Кроме того, не забывайте, что у нас есть еще 1300 дилеров сети «Lada деталь», которые занимаются продажей запасных частей.

– Это возможно. Мы открываем новые центры. Некоторые ранее открытые центры нерентабельны, и с ними можно прекратить отношения, заменив новыми. Но это похоже на ситуацию с численностью – сегодня мы достигли уровня, соответствующего спросу. В дальнейшем будут появляться преимущественно точки в менее крупных городах.

– Эта сеть сложилась исторически. Мы поменяли там руководство – [Александр] Бредихин заменил [Всеволода] Бориса и сейчас проводит анализ состояния этого актива, который позволит решить, какие компании нужно развивать, кого нужно трансформировать. Мы также используем некоторых дилеров «Лада-сервиса» в качестве баз для обучения. Хороший пример – дилерский центр «Иж Лада» в Ижевске.

– У Renault есть такие дилеры в Европе, в России нет.

– Вы задаете очень чувствительный для нас вопрос. У нас похожая ситуация была в Европе по бренду Dacia. Это предмет обсуждения. В настоящий момент мы довольны автомобилем Vesta – он находится на стыке В- и С-сегментов. Например, часть потребителей С-сегмента покупает [кросс-версию универсала] Vesta SW Cross. Сейчас мы думаем о следующем поколении Vesta, и это для нас важный вопрос. Но при этом мы считаем, что Lada должна остаться сильной в бюджетном сегменте – где сегодня себя уверенно чувствует Granta.

– Мы анонсировали, что представим 12 новых моделей и проведем 11 фейслифтов до 2026 г. Granta является частью этого плана.

– Вы их увидите в августе. С вашей точки зрения, что нам следует представить?

– Будут некоторые автомобили-концепты, как Xcode в 2016-м. Некоторые из них дадут вам представление, как будут выглядеть следующие поколения. И затем будут некоторые новинки, которые готовятся к запуску. Подробнее сказать не могу, но новинок будет много.

– (Улыбается.) Более трех.

– Это будет комбинация.

– Да.

– Это будет современная платформа.

– Да, настоящий 4x4. Не кроссовер. Более детальную информацию не могу вам сообщить. Но могу сказать, что нам нужно сохранить первоначальную идею автомобиля (его выдающиеся внедорожные возможности и соотношение цена/качество). При этом мы хотим, чтобы это был глобальный автомобиль, который мы могли бы продавать в любой точке мира. Это комплексный, сложный проект, и он потребует определенного времени, чтобы соответствовать всем ожиданиям. [Главный дизайнер «АвтоВАЗа»] Стив Маттин решает те же вопросы, что вы задали: как сохранить ДНК, сочетать узнаваемый облик и современный стиль.

– Нет. Xcode – это скорее маленький Xray.

– Вопрос о новой Chevrolet Niva лучше задать «Джи эм – АвтоВАЗу». Мы как акционер хотели бы, чтобы компания была прибыльной. И мы просим, чтобы такими были и любые новые проекты.

– Нам нужно, чтобы компания была прибыльной.

– Лучше их об этом спросить.

– Торговая марка Niva была внесена в качестве взноса в СП с GM в 2002 г. Конечно, было бы хорошо вернуть это имя, но все зависит от условий. Я и мои предшественники на «АвтоВАЗе» обсуждали этот вопрос. Я согласен, что название Lada 4x4 недостаточно эмоционально для такого автомобиля. Следующее поколение 4x4 должно иметь хорошее имя. Niva – очень хорошее имя, но можно также найти и другое.

– Да, в ваших словах есть логика.

– Я не могу это прокомментировать.

– Granta имеет хорошую узнаваемость. Коммуникацию всегда проще выстраивать под одним именем, чем под двумя. Это обсуждение, которое сейчас идет. Решения нет. Но имя Granta лучше, чем Kalina. Kalina – это больше женское имя.

– Мы продолжим ее выпускать, пока есть потребители. Она пользуется спросом, например, в кавказских регионах.

– Как вы знаете, мы перевели все Lada 4x4 (трех- и пятидверную) на линию, где выпускается Priora. Это позволило увеличить эффективность этой нитки конвейера.

– Платформа Vesta – это технический успех. И коллеги из альянса смотрят на эту платформу, по крайней мере для России. Решения пока нет. Вопрос возникнет тогда, когда мы захотим заменить Vesta [на новое поколение].

– Это не рассматривается: одна из особенностей новых Lada – это X-стиль, характерные выштамповки на боковинах кузова, что делает невозможным бейдж-инжиниринг. И в случае с Renault/Dacia эта практика тоже будет сходить на нет.

– Пока нет решения. У Mitsubishi долгосрочное соглашение с PSA в Калуге, и они должны выполнить свои обязательства. Когда Mitsubishi будет готова рассматривать мощности партнеров по альянсу, то альянс примет решение, какой завод будет самым подходящим.

На уровне альянса есть группа, которая занимается индустриальной стратегией. Обсуждения проходят, но решения нет. Это также зависит от платформы. От многих вещей. Нужно еще учитывать, что придет на смену режиму промышленной сборки – специальный инвестиционный контракт и/или что-то другое. Mitsubishi может быть интересно вовлечение в этот процесс. И мы говорим не только об автомобилях – это может быть и производство двигателей, трансмиссий.

– Сегодня, по существу, ижевский завод «АвтоВАЗа» уже сфокусирован на платформе Vesta. Мы решили перевести оттуда лифтбэк Granta в Тольятти. Это связано с увеличением производства Vesta. Это сделано. В краткосрочной перспективе Ижевск также будет сконцентрирован на выпуске Vesta. Но он способен при необходимости выпускать автомобили на любой платформе альянса. Что касается Тольятти, то это будет зависеть от решения по платформам, которое мы будем принимать по новым автомобилям. Но все три линии, если потребуется, также способны работать с глобальными платформами альянса.

– Этот вопрос нужно задать Nissan. Но, в принципе, внутри альянса любой завод открыт для любого партнера. Чем хорош для них ижевский завод? Они его знают, доверяют ему, в том числе в вопросах качества. Если захотят, то вернутся.

– Потому что мы не видели интереса в том, чтобы быть миноритарием в этой дилерской компании. «Бипэк» согласился, что и для них проще управлять, имея 100%-ную долю, – убираются бюрократические процедуры и проч.

– Да, там все остается как было.

– Главная сложность – в рынке Казахстана. Мы ожидали, что он будет объемнее. Для стимулирования спроса местное правительство ввело программы утилизации, льготного автокредитования, как это было сделано в России. Мы совместно с «Бипэком» очень тщательно отслеживаем процесс восстановления рынка.

– Примерно в течение трех лет с настоящего момента.

– На первом этапе будут производиться автомобили Lada. Но мощности будут открыты для любого участника альянса.

– Мы постарались придать инвестициям, насколько это было возможно, соответствующий реалиям размер. Вместе с «Бипэком» минимизировали риски. Особенно те, которые связаны с размерами рынка Казахстана.

– Да. Насколько именно – это конфиденциальная информация.

– Стратегия, которая была принята четыре года назад – сфокусироваться на автомобилях локальной сборки, – была правильной. Есть четыре локальные модели, которые успешны на рынке. Renault выпускает в Москве Kaptur и Duster, на мощностях «АвтоВАЗа» по контрактной схеме – Logan и Sandero. Плюс импортирует Koleos и Dokker.

Сегодня эти шесть моделей дают Renault 8,6% рынка в России. Цель по суммарным продажам Renault и Lada – 30%. То есть Renault нужно занять 10%. Для этого теоретически новые модели были бы интересны. Но какие именно это будут модели – я сейчас не комментирую.

– Это открытый вопрос, который мы обсуждаем в том числе с «АвтоВАЗом». Потому что мы должны соответствовать условиям текущего соглашения о промышленной сборке и новым правилам.

– Могут быть оба варианта. Нам нужно сохранить визуальную идентичность каждого бренда, найти максимальную синергию. Обсуждение в процессе. Renault сильна в сегменте LCV. В альянсе есть дивизион, его возглавляет Ашвани Гупта, мой друг. Мы с ним обсуждаем, смотрим стратегию LCV в России. Мы считаем, что объединенная доля Lada-Renault в этом сегменте недостаточно большая. Но не все так просто, есть сильные конкуренты – группа ГАЗ и др.

– Мы все знаем, что в долгосрочной перспективе они займут большую часть рынка. Но вопрос, как мы к этому придем. Я лично думаю, что мы должны сохранить присутствие на рынке электромобилей в таких нишевых сегментах, как корпоративные продажи. Для проекта [каршеринга] в Сочи, например. Но одновременно есть возможности развивать производство машин, использующих в качестве топлива сжатый газ (CNG). Это также долгосрочная перспектива, и развитие этого направления поддерживают [президент России Владимир] Путин и [министр промышленности и торговли Денис] Мантуров. Мы начали с Vesta. Получили хорошую поддержку от государства (субсидирование скидок. – «Ведомости»), развиваем партнерство с «Газпром – газомоторное топливо»... Мы думаем о том, как развивать этот бизнес.

– Около 1000 в прошлом году.

Производитель автомобилей
Акционеры (на 31 декабря 2017 г., доля в уставном капитале): Alliance Rostec Auto B.V. (64,60%, из которых 82,45% у Renault и 17,55% у «Ростеха»), Renaissance Securities (Cyprus) Limited (24,09%).
Капитализация – 68,9 млрд руб.
Финансовые показатели (МСФО, 2017 г.):
выручка – 225,6 млрд руб.,
чистый убыток – 9,7 млрд руб.
Продажи (2017 г.) – 311 588 автомобилей Lada.

– Думаю, две модели – это уже нормально. Но вопрос в автомобилях следующего поколения. Если сжатый газ станет основным направлением, то мы будем проектировать машины так, чтобы обеспечить совместимость с компримированным природным газом. Этот период может продлиться 10–20–30 лет. Потом появятся электромобили. Путин говорил, что многие электростанции все еще работают на угле, они не такие эффективные, в том числе в вопросах экологии. Значит, есть дорожная карта по развитию электростанций в России. То есть электростанции – с одной стороны и дистрибуция – с другой.

– 2020–2023 гг. Чего мы добились с помощью экспорта Vesta в Германию и другие европейские страны? Для нас это был способ на практике узнать рынки Западной Европы, чтобы использовать этот опыт в разработке новых моделей. Германия входит в тройку крупнейших экспортных рынков «АвтоВАЗа» после Казахстана и Белоруссии. В прошлом году туда было поставлено около 3000 машин. Это трудный рынок. Немецкие потребители очень требовательны к сервису, качеству. Они оценили автомобиль, сказали, что он им подходит. Но им нужен хороший сервис и т. д.

– Нам нужно, чтобы государство продолжило развивать рынок. Если мы хотим быть эффективными в России, то необходимы объемы – и для нас, и для наших поставщиков. Конечно, рынок в 3 млн автомобилей открывает много возможностей для инвестиций. Надо, чтобы продолжилась господдержка рынка, а также экспорта.

Что касается локализации. У нас есть проекты по локализации в России большего числа автокомпонентов – например, автоматических трансмиссий, новых двигателей. И в этом направлении инвестиции достаточно большие, тяжелые, и нам нужно найти способ, как финансировать эти проекты.

Локализация у автомобилей Lada – 85%, у Renault – 60%. В объеме только локализованных закупок на глобальные компании, такие как Bosch, Continental, Valeo и др., приходится около 50% (у Renault чуть больше). Вторая половина – это локальные российские компании. И им нужна поддержка – по финансированию, эффективности, качеству, НИОКР. То есть нам нужно создавать совместную платформу для автопроизводителей и государства, оказывать поддержку этим российским компаниям, чтобы они могли быть конкурентными. Такие компании, как правило, находятся в городах средней величины, иногда это моногорода, и им важно, чтобы предприятия продолжали работать. Мы должны больше обсуждать эту тему с Минпромторгом, руководством регионов. Мы это делали в Румынии. Нам удалось восстановить, возродить румынских поставщиков, которые в итоге стали очень успешными.

– Это было не так просто, ведь есть семья – супруга, дочери. И хочу поблагодарить в первую очередь супругу – она согласилась, что не будет меня видеть так часто, как раньше, и постоянно поддерживает меня. Что касается Тольятти, то я немного знал этот город. Как человеку, мне всегда интересно открывать для себя новые культуры. Мы в Европе часто говорим, что россияне выглядят как европейцы. Но фактически они отличаются от них, это я могу подтвердить. (Улыбается.)

Когда вы соглашаетесь на такую работу, то должны понимать культуру, как люди мыслят, как действуют, чтобы скорректировать свое поведение, свои решения. Иногда я использую патриотические высказывания. Могу привести пример. У нас была традиционная встреча с 500 менеджерами «АвтоВАЗа», где я сказал, что 2016 год был для «АвтоВАЗа» как 1943 год для СССР: мы выиграли Сталинградскую битву, но война была еще не закончена. Соответственно, 2017-й – как 1944 г., а 2018-й – как 1945 г. России тогда удалось встать на ноги, восстановиться, и мы это тоже сделаем. Когда вы так говорите россиянам, то они легко вас понимают.

– Как?

– (Улыбается.) Перед тем как приехать в Россию, я постарался узнать вашу страну, использовал различные источники информации. В России вы всегда должны показывать, что держите все под контролем. Спокойствие и сила – вещи, которые не противоречат друг другу. Такой стиль управления – спокойствие и сила – исповедовал президент Франции Франсуа Миттеран.